加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。

有的時候，不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有的時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。

傳統激勵可以歸納為三種方式：控制型激勵、單一激勵、單向激勵。總體特點都是，企業提出目標、標準、條件與激勵方式，員工如果做到或達成，就能獲得相應的獎勵。

在這種方式下，如果培訓機構定的標準高、條件多，員工未必有強烈的意愿。而如果定的標準低、條件少，或者太容易達成，或者可能激勵過度，也未必能達到預期效果。

如果你想將員工的熱情與目標綁得更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達到目標會得到更多獎勵，達不到目標，自己也會有所損失，通過擴大交換利益實現雙向激勵。

好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能激發員工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是監控為主，激勵為輔，注重監控員工，員工被看低、懷疑、不信任，因此士氣也會很低，管理就事倍功半。所以說，好的校長一定是分錢、激勵的高手。那么薪酬變革要面對哪些問題？

 

 

問題一：何處開始？

一般從中高層、業務崗位開始。從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是培訓機構的中流砥柱，具有爆發力。從業務開始，是因為容易量化、業績結果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。

 

問題二：何時開始？

彈性薪酬選旺季，基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波動，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易于員工認同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到最低，同時也為培訓機構進行人事調整、新舊更替創造了機會。

 

問題三：如何開始？

先從統一思維開始，然后試點。薪酬是高度敏感的思想產物，人的感受非常重要，所以要統一思維，建立利他共贏的思維方式。在試點時，可以優先選擇比較積極、主動配合的部門，或者較有創造力的經營單元。

 

問題四：有何障礙？

中小民營培訓機構薪酬變革主要有三大技術障礙：

   1數據預算：考核需要數據支持。

   2專業能力：薪酬績效設計有一定的專業性。

   3團隊共識：在共贏思維的基礎上取得團隊認同。切記：在績效相同的基礎上，員工收入一定不能低于過去。

 

問題五：誰來負責？

不要指定一個人、一個部門負責，最好是組建中高層人士參與的項目組，培訓機構校長不要擔任項目組負責人，也可以不進組。組員要具有高度代表性，包括人力資源、財務、運營、營銷、生產、技術等中高層管理者。如果公司規模不大，應適當限制人數。一般項目組人數在3~7人之間，宜單數。

 

問題六：員工不認同怎么辦？

積極溝通、主動調整。只要70%~80%的員工認同就很成功了。變革前溝通共識很重要，而且要盡可能用數據表達。如果認同率很低，一定要有針對性地進行溝通，必要時做一些妥協與調整，但變革方向不可逆轉。

 

問題七：未達到預期怎么辦？

持續優化、不斷深入。在“員工個體收入增長，而整體工資費用優化”的基礎上，達成員工收入增長與培訓機構績效改善的共同目標。但培訓機構的狀況不盡相同，面對的問題也錯綜復雜，有的薪酬變革可能不會立即看到效果，需要耐心堅持，也需要靈活應變。

 

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