“有些事情，永遠都過不去。民辦教育培訓機構翻不了身的，永遠在底層。”電話的一端，他很平和，似乎看清了某種真相，沒有過多的情緒。“不是說對未來悲觀和迷茫，而是在這條路上得有清醒的認知。”

從一家小門面，一步一步長成三千人的大校，李校算了一筆賬。

“起初只是租了一個門面，當做養家糊口的生意。之后慢慢往上走，孩子從十個，二十個，三十個......增長為一千個，二千個，三千個。老師也從一位，兩位增長到二十位，三十位。”

“心態變了，角色也變了。原來我的背后就是一個家庭，養活自己和家人就夠了。但現在30多的員工，背后就是30多個家庭。如果我經營的好，帶好這30個人，他們會教好2000-3000多個孩子。這些孩子的背后，又是一個個的家庭，也是一個個的家族。”

“一定得有這樣的使命和情懷，不然做教育太痛苦了，尤其是民辦教育培訓機構。”

李校來自一個貧困縣城，縣城的人口規模不大。培訓機構開了十幾年，教過很多孩子，有留守兒童，有補差生，還有只有5秒鐘記憶的女孩子......

01

民辦教育機構有多脆弱？

早在《山東教培行業考察報告》中，我們提出一個“山東疑問”：山東的總人口過億，1800萬學生存量，1000家民辦學校，30000家教培機構，民辦教育市場規模超1000億元，但為什么沒有一家教培上市企業？沒有一家教育獨角獸企業？（注：唯獨一家和教育沾邊的上市企業是世紀天鴻，是做圖書出版的，而不是輔導培訓。）

為什么？

和李校的對話中，我感受到了這個問題背后的無奈。

“咱民辦教育分為兩種，一種是全日制，一種是課外輔導。而課外輔導性質的民辦機構往往是最難最脆弱的，風雨飄搖啊，政策一有風吹草動，很有可能就辦不下去了。”

民辦教育興于政策，也會緊緊受制于政策。

在教培市場，學生和機構就像是魚和水。水渾濁了，政府就會治理。邏輯上沒問題，是好事。但很多事情，在具體操作中就變味了。

“我記得幾年前，某地方的一家機構有個孩子不幸出事了，引起了轟動。當時政府一句話，整個教培市場就徹底關門了。不久前讓培訓機構辦學，偌大的縣城到現在一家千人大校都沒有。”

“學科類輔導是剛需，但遭受的打壓是最厲害的。我有辦學許可證十幾年，政府年年查，每次的程序及其復雜。各級政府一管理，一句話，你的課說停就停。比如去年，不讓辦夏令營，縣城所有機構都不能搞。國慶七天不讓開課，你不得不停。創一個衛生城，你也不能開門.......中國又是一個講人情的地方，大一點的學校，每個分校會專門有一位校長負責對接縣政府、區政府的人。這是一個及其普遍和正常的事情。”

“南方的市場相對自由些，今年5月份左右南方地區的教培機構陸續開課了。但我們是直到七月份才開課，這期間，我們盡管天天給有關部門打電話，天天溝通，但我們的聲音是聽不到的。”

“政策面前，我們就像是螞蟻，得有很強的承受力在夾縫中找生存。”

 

在今年亞布力論壇上，敢說真話的俞敏洪也發聲，建議有關政府部門不要插手教育領域的事情。“千萬不要動手，千萬不要把手伸得太長。只要把民間力量調動起來，政府給予正確的方向指導，我們聯合起來，一定能讓中國變得更加繁榮富強。”

老俞的理由是，培訓產業有利于所有人，但無害于任何人。僅就業層面，在2020年疫情之下大環境普遍不好的情況下，培訓機構消化了50萬人。

02

做生意和“育人”，沖突嗎？

“既然在夾縫中生存，為什么堅持做這么多年。”我繼續問。

“只有一句話，愛好身邊人。”李校如是說道。

教育機構本質上是商業化的，民間教育力量是否得承擔“育人”的義務？這和商業會有沖突嗎？

曾經看過一個紀錄片，有一個培訓機構的校長是這樣介紹自己機構的：“我們是一個公司，我們不是學校。嚴格意義上講，你只要把學生弄進來，交了錢，再把他弄走，中間不需要做任何事情。我們從來不管把學生教得好或者不好。”好像，這樣認為的人也不在少數。

“存在即合理。”這是李校的答案。100萬，300萬，600萬，這是李校幾個校區的營收變化。發展十多年，這個速度，很慢很慢。和市值千億的企業相比，不值得一提。

但他講了另一個故事。

“有一個孩子我印象特別深刻，她只有5秒鐘的記憶。當時我的愛人是前臺，她帶了這個女孩整整三年的時間，從不認識字，到慢慢能正常讀課文，再到語文成績能及格。為什么對一個只有5秒鐘記憶的孩子不能放棄？不僅僅是交了錢，是因為我覺得我們有責任。當時只要有時間，都會教她。”

就像前面提到的，李校所在的地區位于一個貧困縣，經手了很多孩子，有各種各樣問題的孩子，有家長放棄的孩子，有留守的兒童。

“有問題的不是孩子，有問題的是家庭。咱手里有1000-3000的學生，咱一個也不想放棄。但培訓機構又做著最難的事情，一方面既承擔了學校教不好的責任，也承擔了家長付費之后只要結果的壓力，可一周孩子參加培訓機構的時候只有2小時。很難！很難！”

疲于經營的教育培訓機構，是由一組組冰冷的數字構成：多少營收，多少新招，多少續費，多少課消，多少結轉......聽完李校的故事，也發現了教培機構溫暖的那一面。也理解了老俞當時在新東方上市后，輾轉反側睡不著，怎么也高興不起來。

商業和情懷，為什么不能結合？

“一只螞蟻，想要移動大象是不可能的事情。明知道不可為，為啥還要做？辦學這么多年，我也問自己這個問題。后來想明白了，還是那句話，愛好身邊人。”李校說道。

03

疫情打擊難熬嗎？慢下來會死嗎？

快，快，快。

每一個教培從業者都變得焦慮起來。

搶新生，搶流量，搶市場，搶商機，搶人才……

“相比于同行，跑了十幾年做到600萬，還是比較慢的。焦慮過嗎？有沒有擔心慢下來，會死掉？”

“死不了！”李校的回答干脆利落，聽不出半點猶豫。

“十幾年前的教育機構，經歷了粗獷式的發展階段。當時只要發個傳單，就會招到很多學生，很多傳統型的線下機構，靠野蠻的打法一點一滴做起來的。但現在時代不同了，教培市場除了要精細化的運營，門檻越來越高，競爭越來越激烈，所以大家焦慮。”

經歷了疫情，培訓機構倒閉，破產的信息層出不窮。頭部機構帶頭打價格戰，媒體大肆鼓吹制造焦慮，好像有腥風血雨一樣，人們陷入了某種怪圈。

創業者想要做一個冷靜的思考者，挺難。尤其是在疫情之下，如果慢下來講情懷，似乎會被別人說成傻子。越來越多的校長只關心“術”的層面，著急解近渴。“為什么衰落？”很多人卻忘了最扎根的東西。

某種程度上，疫情對所有人又是公平的。

“疫情期間只有100萬營收。五花八門的直播平臺都用了，選老師們各自方便和擅長的。到四月和五月，做上門回訪后，慢慢回歸線下。疫情的損失比較大，教師隊伍做了調整。暑期普遍續費率低些，這次招了不到2600人。”

和所有同行一樣，疫情對李校所在學校的打擊很大。疫情期間，有合伙人拿了20萬進來，還有一些老師和高層拿錢支援機構，收了差不多100多萬。這期間，也有老師選擇離開，有進有出。

“難熬嗎？這段時間。”

“團隊的狀態還在，都能扛著。沒有疫情，一樣也會面臨其他的問題。不要把問題當問題，才正常。因為只要企業運營，企業經營者也會面臨其他的問題。”

我問李校未來的目標是什么？

他說：“我很喜歡你們《教培參考》，是因為有思想，有深度，有思考。有時候探討一下大方向。走了這么多年，我愈發清醒地認識到，至少在我的這個時代，民辦教育培訓機構是翻不了身的，永遠是底層。但為啥還要滿腔熱血地做呢？”

“我覺得都得回溯一下，走得太快的時候，需要回歸一下。回歸一下人性，找到最善的點，重新出發。”

 

注：本文為教培校長參考原創，作者阿真。

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