在經濟下行與危機時期，教育培訓機構要熬過寒冬，“活命”即“現金為王”，這是一個教育培訓機構生存的常識，也是應對困境之策。

 

現金為王

所謂現金為王是指現金流為王，經營性現金流為王，而不是現金本身。一個教育培訓機構只要現金不斷，哪怕是暫時虧損也死不了。

中國很多企業只關注前面兩個指標——銷售收入多少，賺了多少錢，很少有教育培訓機構在年報時提經營性現金流。

有的專家認為，在經濟下行時期，現金流比利潤重要10倍，比收入重要20倍，因為所有熬不過去的教育培訓機構都是死在現金流短缺上。

現金為王：經營性現金流的十大策略

1、保住現金流

教育培訓機構首先是保住銷售收入，一切以市場為核心，加大全員營銷，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做出貢獻，人人都關注教育培訓機構的經營績效，以保證銷售收入增長不滑坡。收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入，失去了市場，也就失去了現金流的來源。

其次，一定要認識到現金流來自于客戶，來自于最有價值、最忠誠的老客戶。所以，大家必須要關注以下幾點：

① 要去研究不受經濟周期影響的消費者或客戶是誰

② 轉型與消費升級中需求強勁的客戶

③ 新型消費需求旺盛的客戶

④ 維系關注老客戶、忠誠客戶

一定要注意老客戶、忠誠客戶，他們是危機關頭的“白米飯”。在教育培訓機構高速成長時期，可以靠新客戶來替代老客戶，但是，經濟危機時期沒有那么多新客戶，只有回歸到吃老客戶的飯，謂之“啃老”，這是真正的衣食父母，最后的口糧，最終的底。

當然不是簡單去守住市場，而是既要守又要進攻：

守是指守住老客戶、忠誠客戶；進攻是指挖掘最有價值的新客戶和具有潛力的新客戶。

2、強化應收賬款回收與管理

教育培訓機構一個是應收賬款，一個是賒銷，一個是存貨，這三個要素要上升到老板的思維范疇里面去。

① 強化應收賬款回收與管理

在危機關頭一定要強化應收賬款，比如，華為當年應收賬款大，導致現金流緊張，為此，公司高層專門成立回收賬款領導小組：

第一，每個人要扛責任，要把錢拿回來，先不顧成本把錢拿回來落袋為安再說。

第二，加大對應收賬款的回收力度和激勵力度，收回來，給重獎。因為在危機關頭，客戶的現金是有限的，是要去“搶”錢的，你“搶”到了，競爭對手就沒錢了。

3、籌劃剝離可變現的非核心資產

教育培訓機構危機關頭，手上有無可變現的非核心資產救急，是防止企業“猝死”的關鍵。

① 籌劃剝離可變現的非核心資產，落袋為安，資產穩定變現

比如，華為國際化的時候，賣了3COM，40億美金，補充了現金流，但是后來有錢以后，又把它收回來。

這種資產叫“救心丸”，真到了差一口氣的時候，“一把”賣掉，補上這口氣。

“救心丸”是要預先籌劃的，中國很多企業缺乏這種意識，到了關鍵時刻，現金流短缺的時候，沒有可變現的資產，沒有“救心丸”，只能臨時賣，臨時賣全是賤賣，100億的資產，換10億現金也得賣。

② 做減法

剔除、退出虧損業務，削去“長尾”業務（長尾消耗資源，只貢獻很少收入），精簡產品組合。這個時候要做減法，大膽做減法、主動做減法。

4、拓寬并創新融資模式與渠道，幫助消費者或客戶融資

要有多種融資渠道。在融資上一般要注意兩點：

①融資渠道不能太單一

融資渠道太單一，風險太大，很容易遇到問題，要創新并拓寬融資模式與渠道。

5、深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群

教育培訓機構危機時期的定價策略是要差異化的：

① 對具有獨特優勢、較強市場地位和品牌影響力且消費者愿意購買的自有品牌產品，價格不要亂動，維持價格穩定不變。因為調價會傷害客戶，降價會傷害品牌。

② 對極度紅海的競品及價格敏感的產品，這時候不要被動降價，而要主動降價，預先降價，吸引預算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金，也不影響品牌。

現在很多人在紅海和價格敏感的產品上，往往是被動降價。這就輸了，因為人家已經把現金都搶走了。

客戶兜里只有這一百元錢，搶得快，你拿走了，別人就沒有了；搶得慢，錢已經沒有了，降價也沒用。

6、創新強化資金風險管理

要強化風險管理意識。風險管理意識主要是幾個：

① 資金短缺的風險，原先很多中國企業家不覺得自己缺錢，這一輪的股市下跌以后，真正讓大家覺得缺錢，覺得現金太重要了。

② 投資與使用效率的風險，很多人沒有這方面的風險意識，亂投，盲目多元化，拿著錢不當回事，隨便撒錢。

③ 投資與使用安全風險。

④ 建立風險意識的制度保障。

7、捂緊錢口袋

教育培訓機構削減管理費用及不當開支，反對鋪張浪費。錢多的時候，為了發展，不顧一切，隨便花；現在，要捂緊錢口袋，削減管理費用和開支，省著花。

8、與銀行與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關系，給予銀行及投資人以未來發展信心

教育培訓機構不能只跟業務員打交道，還是要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關系。要跟高層進行溝通，建立直接關系，讓他知道這個企業的資金和經營都暫時斷不了。

企業最怕的是，到點錢就被銀行給劃走了，很多企業都是死在這個方面。同時，一定要給予銀行及投資人未來發展的信心。這個時候，對未來要有自信，要有規劃。

企業最怕的是股東全是短期逐利。短期逐利一定會出現兩個現象：

一是天天逼著要賺錢，即使遇到金融危機，也天天逼著要，著急，天天逼，給你巨大的壓力。

二是內功練不起來，天天讓你去搏殺，不能讓你去養精蓄銳。所以，要找到具有長期戰略眼光的投資人。

9、以產品與服務的持續創新（新技術、新功能、新體驗），激發消費者購買動機

教育培訓機構以產品與服務的持續創新（新技術、新功能、新體驗），激發消費者購買動機，永遠是贏得市場與消費者、保護利潤率、獲得充足現金流的最有力杠桿與終極武器。

所謂的現金為王也好，所謂的過冬也好，其實最本質的東西還是回歸到差異化的產品與服務，這是最過硬的。只要有高性價比的好產品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對產品服務的創新，而不能減少。

危機面前兩個東西不能減：一個是對產品服務的創新投入不能減；二是人才的收入不能減，當然這種收入是指總收入，可能減少短期收入，但是要增加股權激勵和長期激勵。

危機時，教育培訓機構不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個時候恰恰要適度提高待遇，吸納行業里面的優秀人才加盟。

所以，教育培訓機構不是簡單裁人，而是要把優秀人才吸納進來，因為這個時候所有行業都不好，優秀的人才都愿意出來，人才的代價是最低的，恰恰要加大激勵。

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