今天討論下我對三類教培機構——大班、小班、一對一機構長期競爭力的理解。

先問一個問題，機構長期競爭力和短期競爭力有什么區別？機構的短期競爭力主要來源于市場投入和銷售能力。比如一個搞低價入口的小班機構，就比一個不搞低價入口小班機構短期競爭力強（市場投入優勢）；一個咨詢能力突出的一對一機構，就比一個咨詢能力不行的一對一機構短期競爭力強（銷售能力優勢）。而機構的長期競爭力往往是源于其有別于其他機構的、不容易被完全模仿的優勢。今天我們主要討論教培機構的長期競爭力。

再問一個問題：如何區分一個產品是大班、小班還是一對一？很多人可能覺得這個問題很沒營養，人多就是大班，人少就是小班，一個學生就是一對一唄。那多少是多、多少是少呢？一個班退的就剩下一個學生了，算一人班還是一對一？所以這種回答是很模糊的。

從產品和客戶關系的角度去下判斷可能更加有說服力。如下表：

 

此處的產品，包含多方面因素，如上課時間，內容，難度，進度等。

大班機構中，產品是主體，學生是客體，產品吸引學生。所以大班老師愛自我包裝，愛講方法大招刺激學生眼球，雖然大部分沒毛用，大班老師心里也很清楚。（這點很像公孔雀的尾巴。公孔雀的尾巴對于其生存不光沒什么正面作用，反而有負面作用。但為啥進化中還是越長越大呢，因為母孔雀好這口……）上大班的學生，從來不會提自己時間不行讓機構換時間，或者自己聽不懂讓老師講慢點，因為他知道他說了也沒用啊。

小班機構中，產品和學生互為主客體，產品匹配學生。因為機構要控制滿班率，要控制開班量，所以不能滿足所有學生需求；但小班機構也想能多招點就多招點，所以經常痛苦的調班，并班，甚至對某個進度或難度非主流的學校學生開定制班。這是小班機構運營難度高的核心原因。如同兩口子過日子，只有一個人想當家，家庭就很和睦；如果兩個人都想當家，就肯定天天打架。

一對一機構中，產品是客體，學生是主體。我之前對這點體驗不深，直到最近操盤一個一對一項目才深有感觸。我之前一直沒明白為什么一對一必須要學管，而班課不用，所以剛開始做這個項目就沒設學管崗。很快麻煩來了，調課，停課、加課等情況非常多，老師根本應付不過來（因為涉及到多科目問題）。這時我才明白了，家長學班課和一對一的心態不一樣。學班課的家長能湊合，學一對一的家長不想湊合。

基于上述產品分類原則，我們可以進一步細化判斷對應三類機構的細分賽道，進而推斷其長期競爭力。具體如下表：

 

對上表做一些解釋：

• 關于大班

大班的細分賽道是教育信息行業，它本質和教輔書是一個行業。這個觀點在《關于在線大班課進化方向的補充討論》一文中有過詳細論述，在此不表。學生大抵不會因為考不好試賴買的某本教輔書不好，同樣的道理，學生上了一個百人名師班，即使考試沒考好退課或不續費，罵老師講的不好的很少。因為學生有客體心態，他會覺得編書的專家水平怎么會有問題呢，名師水平怎么會有問題呢，一定是我自己的問題。

大班的三個特點疊加：質量可控，教師產能大，學生客體心態，結果是有流量優勢的機構會有長期競爭力。注意流量優勢不是“敢砸廣告”，敢砸廣告那叫市場投入優勢。流量優勢有多種，比如名師個人品牌（很多以人名命名的機構都是此類，比如王后雄）；比如你二舅是學校校長；入口優勢也是一種流量優勢，比如猿輔導在斑馬上嗷嗷砸錢，對于斑馬本身不算流量優勢，但斑馬的入口流量對于猿輔導k12業務卻有流量優勢了。微信紅利曾經是跟誰學的流量優勢，但這種優勢確實不能太持續，所以算不上是長期競爭力。

網校大班之所以爆發，是因為在互聯網工具的加持下，網校大班對傳統大班的長期競爭力大大提升。既然大班的邏輯是內容吸引學生，那網校就搞最優質的內容去吸引，清華北大哈佛火星畢業名師堆上去，如同雄孔雀的大尾巴支棱起來，別管有沒有用，就說帶勁不帶勁吧？

 

• 關于小班

小班的細分賽道是教育培訓行業。培訓=培養+訓練，培養是教師對學生輸出，訓練則是學生對教師輸出，這點也是小班產品和學生互為主客體的原因。

小班的三個特點疊加：質量可控難度較高（相對大班），教師產能受限，產品和學生互為主客體，結果是有組織優勢的機構會有長期競爭力。這句話好像是老生常談，但是很多人對其理解都是非常片面的。談論這個問題大家聚焦的點往往是“教師復制難度”，但人的復制更需要的是執行力，執行力只是組織力的表現形式之一。小班產品和學生互為主客體帶來的運營難度是很多人沒有深入思考過的，各個業務模塊的協調配合非常重要，如果一味強調各個業務模塊竭盡全力往前沖，最后的結果不光不好反而很可能會崩（《教培行業為什么小班模式最難做？》一文對這個現象有理論上的解釋，系統論了解一下）。一個很有意思的現象是，我們能發現市面上做的好的小班機構，大抵都有一種“佛系”的文化——這倒不是說不求進步，而是不急進步。所以做得好的小班機構的組織力優勢，不光是體現在執行力上，而是體現在處理業務模塊間協調配合的能力上，這一方面依賴于組織力硬件——組織成員，另一方面依賴于組織力軟件——組織文化，這都不是通過短期建設能有成效的。

在線小班的長期競爭力相對于線下小班有沒有明顯加強呢？有一定加強，但程度相對大班小很多。很多在線小班把賣點定為名師，這顯然是被網校大班帶偏了。在線小班相對線下小班的核心優勢在于集中化管理部分降低組織難度，線下小班機構教師分散招聘培訓的難度是極大的。但是，上文也提到，小班的運營難度不光體現在培訓教師上，還體現在產品和學生互為主體，匹配工作及其繁雜。中心化管理對這種運營難度的降低意義不大，從這個角度，在線小班尤其是復雜的k12學科在線小班的組織力要求比線下小班沒低多少。

 

• 關于一對一

一對一的細分賽道是教育咨詢行業。所有咨詢行業的特點是以客戶為主體，提供定制化服務。從這個角度，律師，醫生都可以算是咨詢行業。

一對一的三個特點疊加：質量可控難度高，教師產能較低，學生主體心態，結果是有內容優勢的機構會有長期競爭力。相信上面關于大班小班的論斷，大家應該異議不大，但對于一對一這條結論，會有很多人不認同。這是因為，大班和小班都已經有或即將有長期競爭力的機構跑出來，而一對一行業還沒有。有人覺得掌門不算嗎？我覺得還不算吧，一方面掌門并沒有阻止其他玩家進入（雖然耗死了和自己同時代的對手，但并不能阻止未來潛在的對手），另外掌門是沒有定價權的（價格基本上是評價甚至比同行更低點）。這里說的內容優勢，并不是標準化內容制作能力優勢，而是定制化內容制作優勢。優秀的律所和醫院靠什么方式打造長期競爭力呢，答案是高準入門檻和師徒傳承制度。好的律所和醫院有多難進大家肯定都清楚了，新律師給老律師打下手，新大夫只能跟著老大夫屁股后面查病房。但一對一機構無法這么做，因為教培行業從業人員素質相對沒有律師和醫生階層高，而且傳統一對一業務教師產能和毛利均較低，無法支撐師徒培養制的時間和經濟成本。這就導致這個行業幾乎沒有機構在“定制化內容制作”方面有明顯差異化優勢了，結果是既然大家都一樣，那就看誰賣的好吧，這就是一對一行業重銷售沒口碑的原罪。目前市面上一些高端一對一，如智康等，是否有一定的內容優勢呢？我覺得也沒有，因為大家還只停留在以犧牲學生主體性為代價，盡量標準化的階段，把一對一搞成了一人班。

 

再討論下在線化對一對一長期競爭力的影響。上文其實說到，目前的在線一對一并沒有形成明顯優于線下一對一的長期競爭力，師資搬運工作產生的價值并沒有那么大。那么互聯網如何提升一對一的定制化內容制作優勢呢？互聯網的工具性，直接體現在連接作用上——連接學生和老師，間接體現在學習過程數據化上。頗為搞笑的是，現在最重視學習數據化的不是一對一機構，反而是大班機構。但大班機構搞數據化意義不大，因為大班授課作為一個工業級標準產品無法對每個學生的學習數據做有效反應，都指望課下也不可控。在線一對一機構對每個孩子的教學決策不應該完全依賴于每個老師的經驗或孩子需求，而應該依賴基于大數據的智能推送系統。

說到這又有人嗤之以鼻，這種自適應教育不是有很多人再搞了么，也沒見什么水花啊。我覺得這還是大家對“教育離不開人”這句話理解的不夠。人在教育中有很多作用，我相信陸續的都會被技術替代掉，但只有一種作用是永遠替代不掉的，就是對學生學習行為的正向或者負向情感反饋。說白了人只接受人的批評，人只接受人的激勵，任何物質的激勵都會很快失效。很多過于激進的模式把人的這個作用也優化掉了，自然是行不通的。從這個角度，我們也能得到無論技術怎么發展，教育中人的產能的終極范圍：一個老師的精力最多能分成多少份，保證每份對學生的行為情感反饋是有效的？當然不同年齡，不同學習程度的孩子的需求也不一樣，但這個準繩是不變的。

 

結語

以上是對大班、小班、一對一機構長期競爭力及在線化后期長期競爭力變化的一些討論。思考這個問題的出發點在于，在做現在的業務的時候，我希望能看清它五年后是什么樣子的。

最近有點忙，這篇文章斷斷續續寫了很久。刪刪改改，湊湊合合寫完了，但很是不滿意，感覺里面有一些邏輯還是不清晰。不過它最終是什么樣子其實并不重要了，重要的是在每天的生活和工作中，腦子里有這么一個課題，能讓我在走路的時候，在吃飯的時候，在看書的時候可以去想，這讓我感覺每天沒有虛度。

其實工作上的些許成績并不能使人多興奮，不斷逼近事物本質才讓人真的high。絕大多數時候，人都不能免俗的經驗主義或利己主義，跳出來，才能感受什么是“真”唯物主義。

本文轉載自微信公眾號“半杯白酒”。

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